Preparar el cambio generacional de una empresa

05 junio
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Preparar el cambio generacional de una empresa
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El tiempo pasa para todo ser humano, y no en balde. Los casos de empresas familiares son especialmente complejos, puesto que engloban un conglomerado de relaciones emocionales que no están presentes en el típico modelo de empleado en una empresa privada cualquiera.

Las estadísticas hablan, y con contundencia. Según estimaciones del Instituto de Empresa Familiar, en España, un 85% de las pymes corresponden a negocios familiares. De éstos, alrededor del 70% no son capaces de superar el primer relevo generacional, siendo un 15% las que son capaces de sobrevivir al segundo.

Los motivos pueden ser diversos, aunque el más común es la complejidad de articular las relaciones familiares con los componentes que conforman el grupo gestor. Por ello, unapreparación concienzuda y meticulosa, al igual que un gran esfuerzo por todas las partes son necesarios de cara a asegurar la supervivencia de la empresa.

Claves para asegurar una buena sucesión

  • Es necesario preparar la sucesión con tiempo suficiente y cuando tanto la empresa como la familia viva un momento armónico y estable.

  • Realiza un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), teniendo en consideración los intereses del grupo y de las personas que van a asumir el control de la empresa, gestores incluidos.

  • El éxito pasa por saber gestionar los tres subsistemas que conformarían la empresa: el familiar, el empresarial y el patrimonial.

  • Crea un espacio de comunicación neutral e imparcial, en el que se fomente la comunicación abierta y transparente y en el que se dote de protagonismo a cada uno de los miembros.

  • El componente emocional tiene mucho peso en estas situaciones. No permitas que los conflictos laborales se trasladen al plano doméstico.

  • Fomenta una dirección compartida, con el objetivo de contribuir al aprendizaje y la experiencia. Es vital que el/los sucesor/es se impregnen de los valores de la empresa y que tengan ilusión y orgullo de formar parte en el proyecto.

  • Establece de forma clara las funciones de cada uno de los miembros, tanto en el plano empresarial como jurídico. Por ejemplo, si los herederos son varios hijos, uno puede formarse en la dirección de la empresa, mientras otro deberá asumir las funciones de dirección de marketing o financiera. Ajusta los roles en función de las habilidades.

  • Una constitución de un Consejo de Administración y otro familiar puede ser muy ventajoso para una comunicación dirigida y ordenada, tanto de los miembros de la propia familia, como externos. No hay que olvidar que un hijo puede ser, por ejemplo, trabajador y accionista, pero no necesariamente participar en el Consejo de Administración.

  • Asegura una buena formación académica y experiencia contrastada, tanto dentro como fuera de la empresa. Es habitual que la figura del gerente sea observada con recelo y que deba demostrar su valía, sobre todo durante los primeros años.

  • Prepara un protocolo familiar, un documento jurídico que regule las relaciones en diferentes aspectos, incluido el de la sucesión. Este protocolo debe tener carácter natural, por lo que se recomienda que todos los miembros se reúnan con un equipo de abogados para redactar propuestas. Es importante que la base de este documento contenga:

  1. Información sobre la familia, historia de la compañía, valores y visión

  2. Condiciones de incorporación a la sociedad

  3. Normas de remuneración y propiedad

  4. Órganos de gobierno

  5. Conducta empresarial y social

Casos de éxito

En España hay un montón de empresas familiares con proyección internacional que han demostrado su éxito, tales como Banco Santander (número 14 de las principales empresas familiares del mundo), El Corte Inglés, Alsa, FCC, Freixenet, Inditex o Mercadona.

Vamos a hacer especial mención al Grupo Cordorniú, quien afirma que gran parte de su éxito se debe al previamente mencionado protocolo familiar. La empresa más antigua de España, cuya fundación data de 1551, apuesta firmemente por la separación de reuniones de accionistas y familiares, al igual que por una limitación en la participación por parte de los fundadores de la empresa.

Viena Capellanes, uno de los referentes en panadería y pastelería en Madrid desde 1873, también incide en la necesidad de establecer un protocolo. En su caso, la creación de éste es bastante reciente y, por ende, achacan ciertos problemas ocasionados en el pasado durante previos cambios generacionales a la ausencia de directrices sobre comunicación, formación y organización.

Por último, recordar que, si bien es cierto que la creación de este tipo de protocolos tiene un precio bastante elevado (unos 15.000 euros), algunos organismos públicos como la Cámara de Comercio facilita su elaboración de forma gratuita.

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